"Somos jefas": tres mujeres líderes nos cuentan cuáles son sus desafíos

En 2016, la primera vez que hablamos de #SomosJefas, solo un 14% de los cargos directivos en compañías argentinas eran ocupados por ejecutivas. Hoy, según la edición 2020 del reporte Women In Business de la consultora Grant Thornton, el 27% de los CEO argentinos son mujeres, y también lo son un 25% de los CFO. Y aunque las cifras entusiasman porque hablan de una tendencia a la igualdad, no podemos festejar este número que sigue siendo el reflejo de una sociedad desigual en la que mujeres hipercalificadas continúan trabajando por salarios inferiores mientras derriban prejuicios vetustos. "Ser CEO de una compañía y ser madre es posible". Claro que lo es. ¿Por qué no lo sería?

Según los últimos informes y encuestas, las habilidades de management que los líderes más van a necesitar tanto en la crisis actual como en el día después tienen que ver con la agilidad y la flexibilidad, la comunicación clara y fluida, la empatía, la paciencia y la resiliencia. Todos coinciden en que será clave la gestión de las emociones propias y las de los demás tanto para contener a los equipos virtuales como para adaptarse al nuevo escenario cambiante e incierto. El mundo será otro después del covid-19, y el liderazgo corporativo, que ya estaba dejando de lado el paradigma tradicional de control y crecimiento vertical para mutar a estilos más colaborativos, acelera su transformación.

En este contexto, las mujeres tienen mucho para dar ya que, sin caer en estereotipos, muchas de las habilidades mencionadas prevalecen en estilos de liderazgo históricamente ligados a lo femenino. Pero, y acá prendo una alarma, las mujeres no solo vienen a darles a los directorios su "intuición femenina" y su sensibilidad. Traen consigo años de capacitaciones (en la actualidad, el 58% de los estudiantes universitarios son mujeres), una historia de lucha defendiendo con pasión valores y derechos, un camino recorrido acomodándose y volviéndose multitasking para poder hacerlo todo. El liderazgo femenino no es mejor que el masculino, pero sí es más cercano, más horizontal, más expresivo y más social. Generalmente, se muestran más accesibles, sin temer verse vulnerables o débiles.

Obviamente, hay varones, mujeres, muchísimas identidades y formas de liderar. Al iniciar la investigación para esta nota, el primer obstáculo era no simplificar. Seguramente haya muchísimos varones que naturalmente, o a fuerza de leer las necesidades que demandan las empresas en la actualidad, se capacitaron o supieron adquirir mayor flexibilidad y habilidades de inteligencia emocional. Seguro que sí, pero hay algo que traemos las mujeres, que viene con nuestra historia, con nuestros descubrimientos, que increíblemente se repite en cada una de las charlas que tuvimos con las mujeres entrevistadas. Buscamos perfiles diferentes: algunas estuvieron más de 20 años en la misma empresa, otras pasaron por cuatro o cinco cargos de jefatura diferentes, algunas trabajan en la industria farmacéutica, otras en comunicación, en consumo masivo o en marcas de lujo.

Queríamos diversidad y sí, las historias eran bien diferentes. Pero, como si se hubiesen puesto de acuerdo, sus mensajes eran tan parecidos, hermanados, hilvanados por un hilo inquietante... Todas hablaban apoyadas en la seguridad del camino recorrido; todas soñaban con convertirse en ejemplo para muchas otras mujeres que no ven la jefatura como algo posible; todas mencionaron la confianza en el equipo de trabajo, la comunicación, la humanidad y la idea de que ascender posiciones en lo laboral no implica, en absoluto, hacer a un lado los sueños de nuestra vida personal. Definitivamente hay un denominador común, hay un tipo de liderazgo con nuevos valores. Hay una manera que no es ni mejor ni peor que la masculina con la que hasta ahora vivimos, pero que sí tiene muchas de las habilidades que se necesitan en esta nueva normalidad.

Si bien las mujeres en puestos de liderazgo ya han quebrado el techo de cristal, todavía queda mucho por hacer. Según estimaciones del Foro Económico Mundial, faltan 100 años para que la brecha de género termine de cerrarse y otros 200 para que las mujeres ganen lo mismo que los hombres. Otro dato desalentador es que en la Argentina el 61% de las empresas no realizan ningún tipo de medida para mejorar el balance de género.

Por Agustina Vissani.

Luego de 21 años en áreas de marketing y de ventas de la compañía, en septiembre de 2019 se convirtió en la primera mujer argentina en liderar P&G. Es miembro del Women Corporate Directors (WCD) de Argentina, fundación que inspira la diversidad de los directorios corporativos de todo el mundo.

Tomé un rol de directora de Ventas hace nueve años, en un mundo en el que las ventas eran todavía algo muy masculino, y pude ver el enorme crecimiento que ha habido en el país de presencia de mujeres en puestos directivos. Al principio tenía reuniones de 25 donde éramos 2 y hoy ya somos 10.

La educación ha ido cambiando, las mujeres nos hemos animado a más, las mujeres que se animaron promovieron a otras a animarse. No soy de las que quieren que solo las mujeres estén arriba. Creo en la equidad, en la inclusión, y sé que mujeres y hombres tenemos muchísimo talento, que todos podemos llegar a donde queramos. Pero para eso es importante que haya puertas abiertas, contención, acompañamiento, políticas que lo posibiliten, como la flexibilidad laboral, las licencias extendidas. También hay que trabajar con los hombres. Antes se creía que las mujeres teníamos que resolver que nos incluyeran. En P&G se hizo mucho entrenamiento para explicar que si alguien en algún momento te dice: "Yo ahora no quiero un puesto de tanta responsabilidad", no significa que no lo quiere nunca, quizás esté pasando por lo que llamamos "momentos de la vida", quizá sea un momento de balancear un poco y después vuelva a querer estar a full.

Yo voy a dejar mi granito si al dejar este puesto logro que más personas piensen el liderazgo femenino como una opción. Todavía me pasa que voy a algunas cámaras donde hay muchos hombres y me preguntan: "¿Vos cuántos años tenés?, sos joven, ¿tenés hijos?". Sí, tres y el más chico tiene cuatro años. "¿Y cómo hacés?"; les parezco un marciano. Hay veces que tengo que decirles que no a cuestiones laborales y hay veces que me pierdo cosas de los chicos, pero obvio que se puede. A mí no se me cae la cara por decirle a mi jefe que no voy a una reunión porque mi hijo actúa de San Martín. Depende, sobre todo, de si tu jefe es capaz de escucharlo. Lo mismo como jefa, si tengo que cancelarles alguna reunión a mis reportes. Cuando una está más cerca, la gente que está debajo de vos te ve más humana. No somos Super Woman por estar en este rol, solo tratamos de hacer todo lo mejor posible con las herramientas que tenemos y atentas a nuestra responsabilidad.

Estar cerca también es aprender a confiar y delegar. Yo siempre fui muy de tener las cosas bajo control y eso va un poquito en contra de esto. Pero leí, consulté y tomé muchos cursos para poder delegar. En un ascenso un jefe me dijo: "Promovete a vos misma. Sos la primera que tiene que subir el nivel. Ya tenés el cargo de directora, ¿vas a seguir operando como un gerente? Tenés que dejar que el gerente haga su trabajo y tener una mirada más general, no meterte tanto en el detalle". Es clave empoderar a los colaboradores, asegurarse de que tengan las herramientas, pero dejarlos avanzar. El mundo va muy rápido para que todo se decida arriba.

Nuestro rol en este momento tiene que ver con integrar, balancear, escuchar, ser flexibles, entender que no hay un único modelo que les funcione a todos los empleados. Si veo a alguien colapsado, hablo para ver por qué está así, me muestro cercana, accesible. Ajustamos las prioridades, qué es realmente importante en este momento. Sigo la regla del 80/20: si el 80% más o menos está bien, no es momento de buscar la perfección. Y también promuevo herramientas de "bienestar". Damos cursos cortitos de mindfulness, clases de yoga, zumba, herramientas de contención emocional y física, momentos para reconectarnos con lo humano y lo social.

Por Lucía Benegas.

Hace tres años se convirtió en la gerenta de Publicidad y Marca de Movistar. Con 34 años, se hizo cargo de la transformación de marca de una empresa que nació con la telefonía y hoy tiene el foco en el desarrollo digital.

Mi gran objetivo como líder siempre estuvo en generar espacios de confianza. Lo que busco es que cada persona y cada líder de los equipos que manejo pueda plantear las cosas, que sienta que tiene el lugar para hacerlo y para manejar temas con cierta autonomía. Porque la autonomía sin espacio de confianza se siente un poco un abandono; en cambio, si uno sabe que tiene tu confianza y el espacio para plantear lo que sea que le genere dudas, la situación es otra. La verticalidad con la que se trabaja en las corporaciones es un modelo que ya empieza a crujir y, en ese sentido, el liderazgo femenino viene a traer un aire distinto.

Yo entré a trabajar en Movistar hace 10 años, me convocó la persona que ocupaba mi cargo actual y que, además, fue mi mentora. Durante siete años pasé por distintas áreas, siempre dentro de la gerencia que hoy ocupo, y cuando mi jefa se fue me ofrecieron ser su reemplazo. Para mí era un desafío enorme: con 34 años tenía que reemplazar a alguien que había estado 16 años en ese puesto y que, además, era una de esas mujeres todopoderosas. Fue todo un aprendizaje, pero creo que en estos años pude llevar mi puesto al lugar que quería: pude moverme un poco de todas las tareas que seguía para trabajar en una transformación a nivel marca, que era necesaria incluso hacia adentro. El único modo de lograrlo fue aprendiendo a delegar. Cuando empecé a trabajar el empoderamiento de mi equipo y la confianza en la toma de decisiones, logré ganar espacio en ese otro sentido.

Me cuesta un poco hablar de liderazgo femenino porque cada persona tiene su estilo, pero sí creo que hay algunas cualidades como la confianza o la cercanía que se dan más en las mujeres. Si bien tuve jefes que las tenían y seguramente haya mujeres que no, en general, son cuestiones de estilo de liderazgo que se ven más en mujeres. Nosotras estamos más acostumbradas a asumir cierta vulnerabilidad, entendemos que equivocarnos o demostrar que las cosas nos afectan no nos hace más débiles ni menos respetables.

Hay una gran parte de mi trabajo que pasa por la escucha activa de las personas que trabajan conmigo. Conocer a las personas que tenemos enfrente es clave a la hora de generar una buena dinámica, entender cómo tratarlas, cómo sacar lo mejor de cada uno y cómo desactivar un conflicto también. En esta situación de trabajo a distancia ese vínculo cercano es algo fundamental. Yo todos los días hablo con los líderes de los equipos que trabajan conmigo. No sé cómo hubiera sido todo si no tuviéramos ese vínculo de confianza que hoy hace que todo siga funcionando.

Hace un tiempo, estando ya en cuarentena, me tocó darle la bienvenida a un chico nuevo. Lo que en la oficina hubiera sido una reunión de presentaciones, esta vez fue una call de bienvenida conmigo. Empezamos a hablar y le pregunté por su familia y él me comentó que acababa de tener un bebito, en un momento se levantó y fue a buscarlo y me lo mostró. Después vino la mujer y hablamos un rato y me gustó porque fue algo que nunca hubiera pasado en un primer día normal. A veces me pregunto si amo mi trabajo o amo cómo hago mi trabajo y creo que esa es la gran diferencia, el cómo es lo que me voy a llevar a cualquier lado al que vaya.

Por Ayelén Di Leva.

Tiene un posgrado en finanzas bancarias y es corredora bursátil. De chica jugaba al hockey y se ponía objetivos, soñaba con ganar un partido, un torneo. Se fue dando cuenta de que la única forma de poder cumplir objetivos es en equipo. Después de 14 años en Coca-Cola, y habiendo ganado el Premio Marketer 2019 en la categoría Sub-39, se convirtió este año en la nueva CMO de PedidosYa.

Este contexto aceleró las cercanías con ciertas personas que quizás en una oficina no hubiesen venido a contarte algo. El coronavirus nos mostró a todos más vulnerables y demostrar esa vulnerabilidad en el liderazgo también te acerca y deja ver tu lado más humano. Creo que hoy se habla mucho de empatía porque nos dimos cuenta de que para poder sacar lo mejor de cada uno tenés que entender que estás trabajando con personas y humanizar el liderazgo. Lo mejor es tener equipos lo más diversos posibles, con distintas formas de ser. Empatizar con cada uno y personalizar sus situaciones te lleva a un liderazgo más sostenible.

Durante mucho tiempo se tomó la sensibilidad como signo de debilidad, no compatible con el rol del líder. Sin embargo, los años demostraron que es al revés, que tiene que ver con cómo la utilizás para que juegue a tu favor. Es clave tener la sensibilidad de entender que alguien está pasando por algo, detectarlo y, a partir de eso, planear cómo armar tu equipo para ganar en esta batalla. La sensibilidad es una herramienta ideal para tener más empatía y verlo como una debilidad es perderte la mitad de la película. Sentir que si te mostrás así te pasan por arriba es de otra época, hoy se valora al líder humano, sensible, vulnerable... No quiere decir que no seas fuerte, que no tengas dirección o que no tengas que tomar decisiones feas o que no te gustaría tomar, pero hay que hacerlo para el bien del equipo.

Hoy las mujeres ocupan más puestos de poder porque ya todos somos conscientes de que ser más diversos y traer distintos estilos a la mesa hace que tu equipo, en conjunto, sea mejor. Cuando se entendió que había muchos estilos de liderazgo y que incluso una sola persona puede tener siete u ocho estilos distintos y emplearlos en distintas situaciones, desde ese lado es que la mujer tuvo otro rol, otro peso. El mejor equipo es el que se forma de manera diversa teniendo en cuenta distintas herramientas y distintas experiencias de distintas personas. Una no lidera de la misma manera en situación de crisis, en distintos contextos, en equipos más o menos consolidados. Vas cambiando.

Entré en la empresa el 17 de febrero, estuve unos días en la oficina, viajé, volví y arrancó la cuarentena. El desafío ya era importante para mí y, ahora, con el covid-19, se aceleró más.

Cuando surgió el home office se planteó cómo podíamos estar mejor y todos nos pusimos en acción. Fue impresionante, no hubo queja, todos intentamos alinearnos y adaptarnos a las nuevas condiciones lo antes posible. Fue un desafío, pero un desafío que está bueno, me subiría de vuelta a este barco.

Esto nos puso a todos a prueba. Hay ciertas cosas que una tiene que empezar a poner sobre la mesa para realmente ver lo mejor de cada uno. Después de tres meses, todos pasamos por distintos estados de ánimo y fui siguiendo muchos casos de cerca para poder contener. Es normal que todos tengamos dudas y hubo varios momentos difíciles, pero eso aceleró la cercanía. Lograr que el otro se sienta en confianza es muy importante para poder liderar.